印度IT大王普莱姆基家族的商业策略：资源整合要有金融思维
今年，全球共有9位慈善家获得了每二年颁发一次的“2017年卡内基慈善”，这是由国际卡内基机构家族创立的，全球全球慈善界的最高项。
在获者名单里，印度第三大富豪、IT大王、Wipro（威普罗）集团董事长阿齐姆普莱姆基名列其中。2000年，当普莱姆基将旗下的Wipro推到美国纽交所上市时，市值飙到350亿美元，一度位居全球第二，成为印度首富。这一年，英国BBC给了他一个称誉：“印度的比尔盖茨”。
早于2013年，普莱姆基就以单年捐赠额，成为“印度首善”，他还是参与盖茨和巴菲特“捐赠誓言”行动的第一位印度人。中国驻孟买前总袁南生在《为什么印度人穷而不苦？》一文中，曾赞誉印度富人的乐于，他说：“印度首富普莱姆基一个人赞助，办了100所学校。”
普莱姆基今年72岁。年轻时，他的父亲送他到美国斯坦福大学学习机械专业，以便他日后管理家族企业。当时，父亲Hasham Premji开办了“西印度植物产品有限公司”， 以生产食用油为主要业务。
21岁那年，因父亲因心脏病猝死，他不得不从斯坦福大学。因他厌烦自己被人称为“辍学者”， 50岁时，他又重返斯坦福大学，继续修完学业。
GE前CEO韦尔奇在评价普莱姆基的商业风格时，曾用“眼球对眼球”一词，意思就是果断、简单而直接。从卖食用油到投入IT业，普莱姆基做生意，从来没有失败过。
辍学回国，普莱姆基子承父业，接管了家族生意。不久后就对父亲留下来的工厂进行了专业化，并聘请工商管理硕士，让他们自主经营企业。后来，他又进入油脂行业，兼做香皂生意，从此多种经营的道。
印度是“一带一”沿线年后，虽从没中断过FDI（利用外国直接投资），但对FDI却一直很谨慎。1977年3月，印度的工业政策声明指出：“与外国合作的项目中的大部分所有权应掌握在印度手里，印度能对其实施有效控制。”由于印度对外资这样的态度，导致了全球计算机巨头IBM被“赶出”印度，留下了行业真空。
两年后，也就是1979年，35岁的普莱姆基看准了这个机会，将公司更名为“Wipro”，转型生产计算机，开始做硬件和服务。那时候，印度没人看好IT业，普莱姆基后来不无得意地说：“传统企业对即将到来的变革毫无感觉。”
从1981年卖出印度人自己生产的第一台计算机开始，此后的二十多年间，普莱姆基的事业一发不可，持续推出新的产品，开发新的软件，成了印度的IT大王。如今，GE、思科、HP、微软等许多国际公司，都是他的客户。
普莱姆基的成功，在于他相信“成功无止境”，不喜欢出风头，从不懈怠，玩命地工作。他干什么没有一样亏本，在商业策略上总结起来，有两个方面值得我们借鉴：
多年来，中国的富豪们（家族企业主）大举开展海外并购，可“买买买”的是什么？多是房地产、酒店、娱乐业、体育俱乐部、影城等。
反观印度Wipro公司，普莱姆基也通过全球并购进行规模扩张，比如收购日本Oki Electric的无线设计子公司，诺基亚-西门子网络公司，还有去年以4.6亿美元收购的总部在美国佛罗里达的保险技术和管理服务提供商HealthPlan Services等。频频成功的海外收购，其意图极为清晰，那就是做科技及产业的资源整合者，帮助Wipro将产业拓展至全新领域，步入更宽广的国际舞台。
普莱姆基的并购策略，其实是一种金融思维。很多人以为金融是一种产业，其实更是一种思维。金融是经济的大脑，所谓“金融思维”，就是资源优化配置，做什么要有成本观念（资金、机会成本），另外还必须风险管理。普莱姆基用的金融思维策略，郭台铭并购日本夏普，其实也是如此。
傍大款，早已蔚为潮流，可企业“傍大款”，则是为了结交好的企业、让自己成大款。普莱姆基干什么都行，没有一样亏本，一个诀窍就是善于“傍大款”。 Wipro软件开发业务占公司总利润八成以上，他的收费标准不低，可大多是回头客。很重要的一点，就是与著名的企业合作。比如，他与GE公司医疗系统合作，合资生产医疗诊断设备。
为了攀上软件业领头羊美国的优势，1999年，普莱姆基把公司的技术总部直接搬到了加利福尼亚州。
在传承上，被印度青年精英们视为偶像级成功企业家的普莱姆基，一直以美国福特家族为榜样。他爱每一个家庭，但相当长的时间，他没有安排如何一位家庭到公司任职。他多次，若想进入自家公司做事，必须拿出真才实学。
普莱姆基的妻子，早年是一家社的编辑，现从事慈善活动。他的两个儿子，上学时，生活费严格按标准供给，从来不给什么零花钱。
普莱姆基的大儿子Rishad Premji，一直被视为Wipro集团未来的人，可已是7旬老人的普莱姆基，却只给他集团首席战略官兼董事，连总经理职务都不给。
福特汽车公司从亨利福特那里继承后，取得了巨大的成功，原因是董事会获得很大的。很多人认为，我的成功是受惠于家庭和血缘关系，但是家族企业中，一个重要的问题是不能碍于亲情而。
Rishad就读于名校，可以说是一位“学霸”。 美国卫斯理大学经济学专业后，他又取得哈佛大学商学院MBA学位。毕业后，普莱姆基并没有让他进入Wipro公司，而是先应聘别人的公司。
在Bain和GE两家公司履职多年后，2007年，Rishad才获得父亲允许，回炉到家族企业Wipro来，专注于公司的战略和收购领域，同时，他还负责集团风险投资基金的运行。直到2015年，他才被委任为集团首席战略官，并正式进入Wipro董事局。多年来，Wipro的不少成功的海外收购案，就是由他主导。
虽说社会资本是家族企业财富的一个重要组成部分，但家族的社会资本也具有其价值不确定性的特点，一旦运用不善，恐怕将是“树倒猢狲散”的风险。三星太子李在镕卷入行贿案，就是一个明例。
普莱姆基是一个社会责任感很强的企业家，2001年，他个人出资20亿卢比成立了普莱姆基基金会，来帮助贫困家庭孩子接受初级教育。
Wipro公司的企业文化，很重要的就是诚实观。有一次，一个关键部门的经理，拿假报销，经发现后，立即被普莱姆基解雇，整个公司总部为此遭到的困境长达两个半月。
“我的经验是，人们普遍都是诚实的，对大多数人来说，不诚实是不自然的，我们要做的只是确保员工来自于不会学到坏习惯的文化氛围。”
有一年，由于没有向主管部门行贿，Wipro公司新建的人造黄油工厂的专用变电站18个月都建不起来，最后只好发电，耗资巨大。还有一次，因向海关行贿，一船产品在最关键的时间被扣，导致交货延期。最后，公司起诉海关，法院最终判决放行。
与普莱姆基相比，实在让一些富豪汗颜，不少人骨子里把商业视为“负债”，当作洪水猛兽来看待，嘴上却敢豪言“不行贿”，一旦案发，好“牌坊”倒了，企业也陷入风险困境。
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