【天天问每周精选】第57期：为烂产品做运营你是什么感受？
作为运营，有时候你可能没办法挑选产品，那么你有没有为一款烂产品做过运营，这时你是什么感受？你会怎么办？来看看天天问小伙伴怎么说吧~
“产品经理就不能给力点吗？我辛辛苦苦拉来的用户，你做这么渣人家看到就走了，看看人家竞品做的那么好……”
在我司产品烂，公司每个人都知道。没用户，公司竟然觉得是运营的锅。所有的产品都是demo，市场部、运营部直接给用户画饼，饼画的很香，很大，然而自己都不会吃，客户怎么会吃？这饼是屎加馍啊，你懂不懂，里面是有馅儿的。呵呵。
偶尔也会有比分客户上钩，签了合作协议，付了前期头款，我简称“头期”，这尼玛真替客户感到可悲。“头期”过后，着功能做不出来，那功能实现不了，最后页面都是前端静态页面，换个banner图都要去页面代码找径，找文件夹，换图片。尺寸还有保持一致，稍有不一样，页面就会变形。表格从来不做校验，输入手机号码，竟然100多个字符还可以输入，白了服伦~
整个项目搞定了，就给客户培训，因为我们知道产品的BUG在那，所以培训起来非常顺利，多亏了”AE86和周杰伦”，让我们的”车技”无惧发卡弯。
培训完，市场就开始逼着付尾款，然后各种，然后客户真的付了，omg这客户一点都不可悲，是他活该~然后钱一付，我们运营和市场就不再敢去管这个项目了，因为每天的电话重来没有间断过，一片骂声。
要回答这个问题，必须先知道什么是烂产品，但产品其实很多时候表现为逻辑混乱、目标不清、多个目标想要共同实现、新事物、过于超前。
像这种现象的原因有很多，比如：产品经理没有想清楚产品目标，或者迫于公司管理层要求想要实现不可能的目标，又或者产品经理逻辑混乱，公司多个部门之间的利益冲突等等等等。
产品本身提供长期价值，而运营的工作是提供短期价值，让用户能够在短时间内与我们的产品产生相关的动作，从而通过这一系列相关的动作培养用户粘性，影响用户认知，从而让用户感受产品的长期价值。
但是本身就是烂扬州发改委蒋珊照片产品呢，运营的套更像是“”，通过夸张或者牛头不对马嘴的方法让用户感受我们的产品，更何况产品的功能或者服务很“烂”。我猜，用户体验完后，肯定会狠狠地骂一句：“shift！”
本身就不好的产品，长期价值本就非常地岌岌可危了，短期价值的不断供给，做不到雪中送炭，顶多就是治标不治本的速效药罢了。
任何一款产品从0到1的过程中，都是不断迭代和优化的，所以前期不要期望产品一出生就是完美的产品。这时候运营一款不那么完美的产品，更体现运营人的价值。
在运营“烂产品”的过程中，如果运营人结合用户反馈，找到产品改进的方向和径，帮助产品经理一起去完善和迭代产品，或者拿出真实有效的数据来指导产品做出改进，这种方式绝对比两方毫无建设意义的互怼和炮要好。
如果运营人在三十六计都用遍，产品数据却依然不好看，并且公司领导层和产品侧层面也没有明确的解决方案时，那说明这款产品真没救了。作为一个的运营人，这时候你应该立即止损，抽身而退。
最后，作为产品狗和运营猫都做过的我来说，觉得产品狗和运营猫的工作都不容易，本是同根生，相煎何太急。希望大家别相互埋怨，因为抱怨解决不了问题。遇到问题时能换位思考，心往一处使。“猫狗同心，其利断金啊”：）
我是做产品的，表示十分理解运营的这类痛苦，作为产品人，我只能从”提升产品质量”这个角度去回答这个问题，那要提高产品质量，需要思考两个问题：
我觉得这个问题从产品思维考虑的核心点还是在于运营的需求没有得到满足！ 导致运营方案和手段大打折扣！甚至更惨……
既然是运营需求没有得到满足，那就必须找到整个产品研发过程中，哪个节点开始出现问题导致最终的产品无法满足运营需求！
问题检查：运营人员可以查看产品的规划文档，如果在这个规划文档里，整个产品的规划就不满足运营需求的话，那说明运营和产品在对接需求的节点上出现问题，没有达成共识。
解决方案：这个就需要运营和产品的相互配合，培养默契。 要需求与产品的高度吻合，运营就必需要参与到产品研发的这两个环节进行把控：
问题检查：很简单，运营参与了两个环节进行把控，同时确定产品规划没问题的话，那问题可能就在开发身上了，开发看需求的原因有很多，需求理解不清晰，时间不够，技术难点……
俗话说产品不够运营来凑，影响一款产品的最终形态的因素有很多，来源于上级的变更，需求理解的准确度，项目版本的排期、需求的优先级、开发的技术能力、项目的开发周期…… 另外，如果产品做的好，运营价值体现的标准也就高啊！
这得看产品处在哪个生命周期，如果是初期阶段，产品功能不完善很正常，作为运营就不该有抱怨，而是更努力的接触用户，创新玩法，收集反馈，和产品一起更新迭代。
但如果你不幸遇到了智商情商双低的PM，根据经验判断这款产品迟早要完，我不会纠结，要么让他滚蛋，要么自己滚蛋！
请不要把自己珍贵的时间、精力、心情、巴拉巴拉……浪费在不值得付出的人身上。（亲身经历，深有感触！）
一个app在前期增长阶段关注收入，疯狂加广告，用户月留存率2%，却依然不能app内加广告的步伐。
页面丑，但不要ui设计，说是要快速迭代，但是每次发版核心功能都没有任何优化，总是在做一些跟广告策略相关的事情。
分析一下，烂产品的出现也不能完全说是产品经理的锅。在有些时候，产品经理的想法十分完美，但无奈与自己团队的技术不能实现，走另一种，这样会使产品出来之后差强人意。
如果自己运营这款已经是失败品的产品，那么要针对这款产品及时开会做出对未来的规划，实在不行，我认为可以放弃。因为，现在同类产品那么多，自己的产品一点也没有比其他亮眼的地方。那么如何让做运营的能够做好。
就好比有些人，不给马儿吃草，还想让马跑。产品亦是如此，本身就没有亮点，该如何运营出色呢？是真的累！
心累，而且想要辞职的心跳动不停。作为一个看产品浑身都觉得渣渣的运营来说，辞职真的不是说假的，因为运营有各种指标考核制度，但是产品渣到运营都觉得没有什么好的可取之处，我就辞职了，因为我觉得没有什么好运营的，真的。
你有个运营思，连你自己都不想参加的活动，自己都不喜欢，那么我觉得没必要浪费时间了。运营也是需要真爱的，所以，还是跳槽吧，要不然对自己的打击超级大。
产品灰度测试，从产品的灰度测试中即可了解到产品后续线，对缺陷以及优化进行总结规整，以便上线时博得更多人的好感；
产品上线后，首先如果一款已经上线一段时间的产品，有严重的缺陷或体验比较差，这款产品初期就应当上线，上线后完善需要考虑的更多，并且难度更大，对公司的每个部门都是很大的压力。
如果仅仅是你对这款产品抱有质疑的态度， 你应该先与其他人进行讨论，看看运营的其他人员是否有遇到这样的情况。如果有，及时与PM进行沟通，如果跨部门比较困难可以先总结起来，在下次讨论时提出意见或提交leader。
不知道笔者的烂的定义是什么，但是我可以讲一下我司是怎么把一个好的项目做烂的。首先我司是一个互联网的创业公司，公司上下包括领导20几个人，但是有什么现象呢？
难一点的UI设计不想做，难一点的代码不想敲，每天开会不是怎么把产品做好，而是这个能不能做，那个能不能不做。而产品呢，上一份工作是保险培训，对产品也是小白，所以容易，结果导致做出来的东西很烂。
结果就是我们运营来背锅，产品刚上线多台的机器，每天接到的投诉反馈就一大堆，一会这个机器不能用，一会是多扣钱，起初产品原型设计的都不怎么好，到最后乱扣钱的现象很严重。运营只能一个个给人家赔礼道歉然后整理数据，钱再一个个打过去，和产品反应，仍是不改，和技术反馈更是得不到音信。
事情做不好，领导只会认为是运营的错，到最后，用户一直上不去，种子用户只有一百多个。更的是一个公司竟然连销售或者渠道BD都没有，公司上下业务拓展不了，年前是20几台机器，现在仍然是。
最近说要转型做租赁，上线后渠道和运营还没做就妄想打造爆款，结果上线一周一台没租出去，又要转型做家庭版。两个月过去，整个公司处于无事可做，坐等机器模型出来。
APP里面内容板块，填充图片，同样的图片尺寸，上传后都能呈现不同的状态。找技术说是UI的锅，找UI说是技术可以解决，到最后我们运营部老大怒了，联合其他部门**，但是到最后还是运营了。
起初是因为公司项目不错才入职，到最后看boss唾沫横飞说要打造百亿美金的公司时，我笑了，这是什么**公司。
运营就是一个把烂产品往好产品不断优化的过程啊，这才是运营的存在价值。本身一个烂产品刚开始就不应该设置各种kpi，而是应该让产品经理与运营手段的相结合不断探索或不断迭代，题目中“我辛辛苦苦拉来的用户，你做这么渣人家看到就走了”这并不能片面的说产品不好，用户留存或不也是运营人员的指标么。
所以一个项目应该是产品和运营相辅相成的过程，产品优质，没有好的运营也白搭，相反同理。其实我觉得初级运营更应该去做相对而言的“烂产品”，过程中你就会更好的发现站在用户的角度这个产品你要的是什么，而不是这个产品有什么可以给你来运营，所以有时候做一款烂产品并不是坏事，从0到80分和从80分到100分的工作积累经验更多的当然是前者。
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