1988年咨询行业 ｜ 咨询公司做IT广告公司做咨询的
80年代到90年代全球规模最大广告公司是英国的萨奇兄弟公司（Saatchi & Saatchi，也被翻译为上奇、盛世），70年代初由伦敦的伊拉克移民家庭出身的两兄弟创建；哥哥查尔斯·萨奇十多岁即辍学从事广告文案写作，终生爱好艺术收藏；而弟弟莫里斯·萨奇则毕业于伦敦政院，长于资本运作，推动了公司并购发展，是公司的灵魂人物，后来还成为了英国保守党的领导人。现在国内机场到处能见到其广告的国内营销策划公司“华与华”，也是两兄弟，颇有萨奇兄弟之风。
萨奇公司以创意卓越著称，产出了一系列有影响的广告创意，例如下面这幅为英国保守党造势的广告（这是英国历史上政党第一次付费给商业公司做竞选广告），标题一语双关：“工人没活干”和“工党不干活”，在撒切尔夫人上台中起到了重要作用。它创业不久后莫里斯利用高超的财技、借助资本市场融资，在英国广告界进行了一系列小吃大的收购，到1979年就成为了英国规模最大的广告集团。
80年代初，萨奇公司通过收购美国广告公司进入美国市场，开展了其国际化的征程；经过一系列并购，1986年一年内它就斥资8亿美元收购了包括美国头部广告公司Ted Bates在内的几家广告机构，成为全世界最大的广告集团，年营收达114亿美元。
萨奇公司看好百亿级美元的管理咨询市场，1984年以1.35亿美元从一家控股机构那里收购了两家著名学者创办的咨询公司，一家是社会学家·杨科洛维奇创办的Yankelovich, Skelly, & White （YSW），主要致力于市场营销的社会观点和趋势分析，另一家则是哈佛大学心理学教授、成就动机理论麦克利兰创办的咨询机构McBer，主要致力于面向招聘和培训的人员能力素质评估 。
同年，以1亿美元并购进来了人力资源管理咨询机构、发明了用于薪酬管理的职位评估方法的合益咨询（Hay Group）。
1985年，收购了名为Infocom的小IT咨询公司，1986年收购了一家诉讼咨询公司以及一家早些时候从YSW分出去的市场营销分析公司，1987年收购了名为Cleveland Consulting Associates的管理咨询公司。
到80年代中期，萨奇公司设想为企业CEO客户提供从投放广告到业务战略和管理优化的“一站式”服务，于是将公司业务分成两部分：一部分是广告业务，包括广告代理、公关、促销推广等；另一部分是管理咨询业务，包括市场营销研究、人力资源管理和IT咨询等一系列收购来的公司。莫里斯于1986年找来了51岁的安达信高级合伙人、全球咨询业务负责人Victor E. Millar担任“萨奇咨询集团”的。
Victor Millar于1958年从大学伯克利分校的本科和硕士毕业后，加入安达信咨询一干就是28年，做到了安达信的咨询业务的总裁。下图是他和竞争优势和价值链理论创造者、哈佛教授迈克尔·波特在1985年合写的信息技术促进企业竞争优势的文章：
安达信咨询和安达信审计业务闹分家从七十年代初就开始了，当时IT咨询项目合同金额平均2500万美元，而审计合同400万美元， IT咨询顾问想得到更多的经营自主权，而安达信的基础合伙协议却他们自行发展业务。
Victor Millar开始寻求资本帮助使得安达信咨询脱离安达信集团的合伙制体系，他找到了摩根斯坦利、苹果电脑、德崇证券(Drexel Burnham Lambert，垃圾债券之王米尔肯这时开始接触安达信团队，十年后，故事继续发生，以及长于收购、并正兴趣昂然地希望象整合广告行业一样，整合千亿美元级的IT咨询和管理咨询行业的萨奇公司。但是，安达信集团的合伙制体系大局被会计审计业务的合伙人们把持着；1985年1月，萨奇公司向安达信正式提出了巨额收购其咨询业务的请求，被断然。
于是Victor Millar干脆加入了萨奇公司，随后和还在安达信咨询的下属格雷沙姆·布理 （Gresham Brebach）等高管沟通，在1987年又两次向安达信提出收购其13亿美元规模的咨询业务，再次被。1988年10月，格雷沙姆带着安达信咨询美国的七位主管合伙人离职，在萨奇公司的资金支持下，自立门户成立了一家名为“信息咨询集团（ICG，Information Consulting Group）”的新公司。
格雷沙姆出生于1940年，在伊利诺伊大学（University Illinois）先后获得工程学学士和工商管理硕士，1964年毕业后加入安达信咨询，1987年被提拔为美国咨询业务的总经理。
1988年11月，安达信的审计师老板们以商业秘密、不正当竞争为由，将萨奇公司、Victor Millar和格雷沙姆等统统告上了法庭，声称格雷莎姆在公司期间吃里扒外，ICG为挖每个安达信咨询合伙人开出了一百万美元的高价签约费，萨奇公司提供了资金支持撬走整个安达信咨询的业务。格雷莎姆声称他们本来只是寻求更好的治理结构，但是受到了公司的，上法院反诉了安达信。萨奇公司则反唇相讥安达信不仅没有资本运作能力，无法完成行业整合，而且采用对顾问不公平的方式、顾问流动。
1987年10月社会爆发了“黑色星期一”金融危机，使得萨奇公司计划中筹资数百亿英镑的收购英国四大银行之一的米特兰银行（后来被汇丰银行收购）以及另一家银行的努力受挫，于此同时，管理咨询行业发展放缓，1988年初，萨奇咨询集团还收购了创业不久、刚上市的IT市场研究公司Gartner。
安达信并没有取得官司胜利，到1989年中，安达信（Arthur Andersen）和安达信咨询（Andersen Consulting，2000年后改名埃森哲）通过在设立一家控股公司正式分家，分家的争吵、官司还持续了若干年，可以说ICG事件是AA和AC分家的催化剂。
ICG还从另外两家同行会计师行IT咨询部挖来了几个合伙人以及咨询顾问团队，带来了不少大客户，根据布理和莎奇公司的收购对赌协议，ICG五年内营收将达到1亿美元，届时公司将以2亿美元的代价并入萨奇咨询集团中。
管理咨询是需要长期积累的行业，资本到这个行业里来当过江龙，不论哪个时代，都是来得快，去得也快。到1989年下半年，萨奇公司宣布退出除了市场研究外的其他管理咨询业务，萨奇咨询集团就解体了，收购来的Gartner、合益咨询等资产分别这些机构的管理层收购，重新运作。ICG并入萨奇咨询集团的计划也就不了了之了。
后来萨奇集团发生的故事是90年代初其业务持续下滑，公司创始人萨奇兄弟和CEO以及董事会发生分歧、争吵不断，在1995年出走，创建了另一家广告公司“新萨奇”（ M&C Saatchi Group），延续至今，而老萨奇在1995年改名为Cordiant，后又分拆成广告和两块，分别于2000年和2003年被全球四大广告集团的阳狮和WPP收购。
萨奇和新萨奇都具有富有想象力的创意基因，1992年进入中国的合资企业“盛世长城”曾经是中国广告业的标杆，而前段时间闹出风波的刘德华小满广告则是新萨奇的中国机构的作品。比起中国老百姓喜欢的番茄炒蛋配色红底黄字招牌、大眼睛人物头像的广告艺术风格，盛世长城的英式幽默可能确实有点不合时宜，广告还引起过社会风波，可能这也暗合了IT咨询在中国发展的坎坷吧。
萨奇咨询集团解散了后，格雷沙姆·布理的旅程还在继续。1989年12月，麦肯锡CEO Fred Gluck（1988-1994年担任麦肯锡CEO）邀请布理一起去滑雪度假，讨论IT咨询行业的发展。Gluck对布理一见钟情，回公司后很快就推动收购了失去财务后盾的ICG公司。
美国管理咨询行业的业务重心在历史上几个重要发展阶段：第一个阶段是“科学管理之父”泰勒主义盛行时期，即二战前后，用工程学方法来解决企业运营问题，第二个阶段是二战以后到六十年代末，随着大型公司以及职业经理人体系出现，重点是解决组织管理和经营程序问题，第三个阶段是七十年代初到八十年代中期，大型公司总部出现并不需要操作一线工作、而需深入思考经营策略的高层管理者，BCG和贝恩首倡“战略咨询”的概念。
Fred Gluck正是在第三个阶段为麦肯锡做出了重大贡献 ，使得麦肯锡延续了第一和第二阶段的发展优势，在第三阶段成功转型抓住了战略咨询的行业大势。该段历史此书有详细介绍：
当Gluck接掌麦肯锡大局时，麦肯锡顾问正在努力研究企业如何应用信息技术，他们心里很清楚，当客户在业务中遇到IT关键问题时，他们自己并不会被客户看作是正确答案的提供方。
布理及其团队是Gluck在市场上能找到最合适的人选，然而，那个年代的麦肯锡文化是重视培养的有机增长，而非外部并购，尽管Gluck只花了1000万美元很快收进了ICG，在向谈论此事时，麦肯锡发言人用了“招募”而不是“收购”的字眼，来描述ICG 200多位顾问的加入。
麦肯锡对IT咨询的定位很清楚，尽管信息技术对企业很重要，但是建立IT咨询能力不会改变麦肯锡的既定业务战略，他们也不会涉足系统建设的业务。对于新加入的这200多个ICG顾问来说，是要改变他们，学会通用管理的咨询技能，以麦肯锡做事方式来对齐麦肯锡的战略。
这个开始并不被业界看好，《纽约时报》1989年10月2日的报道认为，像麦肯锡这样的传统管理咨询公司传统上就对枯燥乏味的IT系统类咨询工作不屑一顾，认为它不是高层战略咨询的重要组成部分。 另一方面，麦肯锡很讲究顾问的学历出身，传统上，麦肯锡每年雇佣约300名专业人士，几乎全部来自商学院或知名企业，很难找到专业人士从八大会计师事务所转到麦肯锡这类公司的职业发展例子。
的观察后来了，虽然嘴上说拥抱新技术，麦肯锡的精英通才顾问们（generalist）却打心眼里看不起这些ICG来的工程师们。尽管ICG带进来一些优质客户资源，强势的麦肯锡项目经理却放ICG极客们上项目。
并购进来后不到三年，这200多个IT顾问就大多全部离开了公司，到1993年4月，格雷沙姆·布理自己也离开了麦肯锡，加入了开创小型机行业的计算机厂商DEC，负责其系统集成和专业服务部门。
IT业界和麦肯锡都承认这是一次不成功的尝试，尽管IT咨询市场仍在快速发展，麦肯锡顾问们并没觉得IT这个课题对于企业董事长、CEO有多重要。和会计师行和IT咨询公司的组织不同，麦肯锡一类公司的合伙人和普通顾问的杠杆比例要低很多，这种用人模式并不支持做系统集成类型的咨询项目。
到90年代后期，他们在技术课题上换了一种打法，成立了一个叫“业务技术办公室（Business Technology Office，BTO）”的业务单元, 提供跟IT咨询公司们差异化的服务，即回答企业CIO在IT管理上的课题，例如：
后来的业务证明这条线行之有效，也符合麦肯锡的商业模式和品牌调性，到2011年，BTO成为麦肯锡仅次于美国办公室和办公室的第三大业务单元。
格雷沙姆·布理加入DEC仅仅工作了一年多就离开了，当时DEC已经在走下坡，创始人Ken Olsen和董事会不和于1992年离开；1998年1月DEC就被康柏收购了。今天在美国计算机博物馆可以看到他在DEC时介绍当时IT服务行业的内容：
随后格雷沙姆·布理又晃荡了两年多，直到1997年2月，十年前失之交臂的米尔肯创立Nextera，请他加盟。